Samenwerken? Of langs elkaar heen bewegen? Haal jij echt de maximale potentie uit je team?

Waar het verandert: van individu naar dynamiek

Zodra mensen samenkomen, verandert er iets wat we vaak onderschatten.

Individueel kunnen we vrij scherp zijn. We weten wat we ergens van vinden, hebben een beeld bij wat er moet gebeuren en kunnen vaak goed verwoorden wat we bedoelen. Maar wanneer we datzelfde denken en handelen in een groep plaatsen, ontstaat er een extra laag die we niet meer los kunnen zien van de inhoud zelf.

Die laag zit niet in wat er wordt afgesproken, maar in hoe mensen zich tot elkaar verhouden terwijl ze samenwerken. In hoe we reageren, hoe we luisteren, hoe we betekenis geven aan wat er gezegd wordt en, misschien nog wel belangrijker, aan wat er niet gezegd wordt.

Daar begint samenwerking. Of beter gezegd: daar wordt bepaald of samenwerking daadwerkelijk ontstaat, of dat we vooral naast elkaar blijven bewegen terwijl het lijkt alsof we samen optrekken.

Wat er gebeurt terwijl we denken dat we samenwerken

In elk overleg, elk gesprek en elke vorm van samenwerking gebeurt er meer dan we zien.

Iemand brengt een punt in en vrijwel direct begint er van alles te lopen. Niet alleen in het gesprek, maar ook in ons hoofd. We luisteren, maar tegelijkertijd interpreteren we. We koppelen wat gezegd wordt aan eerdere ervaringen, trekken conclusies en vormen, vaak nog voordat diegene is uitgesproken, een beeld van wat de ander bedoelt.

Terwijl dat gebeurt, speelt zich een tweede proces af. We zijn bezig met onze eigen positie. Wat betekent dit voor mij? Moet ik hier iets van vinden? Is dit een moment om naar voren te stappen, of is het verstandiger om even mee te bewegen?

Die afwegingen zijn zelden zichtbaar. Ze worden niet uitgesproken en vaak niet eens bewust gemaakt. Maar ze bepalen wel hoe we reageren, wat we wel en niet zeggen en hoe we ons tot de ander verhouden. Je ziet het in kleine, bijna onopvallende momenten. In iemand die iets inslikt. In een reactie die net iets voorzichtiger is dan nodig of de vraag die niet wordt gesteld, terwijl die wel degelijk in de ruimte hangt.

Dat zijn geen incidenten. Dat is hoe samenwerking zich vormt.

Wanneer samenwerking langzaam verschuift

Omdat dit proces bij iedereen tegelijk plaatsvindt, ontstaat er iets wat lastig te zien is, zolang je er middenin zit.

We reageren niet alleen op wat er gezegd wordt, maar vooral op onze interpretatie daarvan. En die interpretaties verschillen. Iedereen kijkt vanuit zijn eigen referentiekader, zijn eigen ervaring en zijn eigen belangen, waardoor er meerdere werkelijkheden naast elkaar bestaan, zonder dat die ooit expliciet worden gemaakt.

Het zorgt ervoor dat samenwerking begint te verschuiven. Niet abrupt, maar geleidelijk. Gesprekken lopen door, besluiten worden genomen en de benodigde acties worden uitgezet. Aan de buitenkant lijkt er weinig aan de hand, maar onderliggend ontstaat er afstand. Mensen sluiten net niet volledig aan, begrijpen elkaar net niet helemaal, maar bewegen mee, maar niet vanuit dezelfde overtuiging.

En zo kan een team blijven functioneren, terwijl het tegelijkertijd potentie laat liggen die nooit echt zichtbaar wordt.

De onderstroom als gevolg, niet als concept

Wat hier ontstaat, noemen we de onderstroom. Het helpt om die niet te zien als een vaag of abstract begrip.

De onderstroom is simpelweg het gevolg van alles wat niet expliciet wordt gemaakt terwijl het wel meespeelt. Het zijn de aannames die blijven staan, omdat ze niet worden getoetst. De spanningen die voelbaar zijn, maar die geen plek krijgen in het gesprek. De belangen die meespelen in keuzes, maar niet worden uitgesproken. De interpretaties die richting geven aan gedrag, zonder dat ze ooit gedeeld worden.

Die laag ontstaat niet los van samenwerking. Hij vormt zich juist middenin het samenwerken en in elk gesprek opnieuw. In veel gevallen bepaalt die onderstroom al de richting, nog voordat er formeel een besluit ligt.

Waarom we er zo makkelijk overheen bewegen

Wat het ingewikkeld maakt, is dat we in de praktijk weinig ruimte nemen om deze laag te zien. We zijn gericht op voortgang en focussen liever op de inhoud en het vinden van oplossingen en het nemen van besluiten. Dat is ook wat er van ons gevraagd wordt en waar we op worden beoordeeld.

Daardoor ontstaat een natuurlijke neiging om door te gaan. Om het gesprek af te ronden zodra het "goed genoeg" voelt. Om spanning te verzachten in plaats van te onderzoeken, omdat we er niet op zijn ingericht om ermee te werken.

Daardoor gebeurt er iets wat we vaak pas achteraf herkennen. Dat wat niet is meegenomen in het gesprek, verdwijnt niet. Het verplaatst zich. Naar interpretaties, naar gedrag en naar gesprekken buiten de vergadertafel om.

Daar verliest samenwerking aan kracht.

"We gedragen ons vaak op manieren die leren juist tegenhouden, terwijl we denken dat we het stimuleren." - Chris Argyris

Leiderschap: versnellen of verdiepen

In die dynamiek wordt de rol van leiderschap zichtbaar.

Veel leiders voelen de verantwoordelijkheid om richting te geven en beweging te houden in het proces. Om knopen door te hakken, om helderheid te creëren en om te zorgen dat er voortgang is.

Maar wanneer die beweging te snel gaat, gebeurt er ook iets anders.

Gesprekken worden afgerond voordat ze volledig zijn. Verschillen worden kleiner gemaakt dan ze eigenlijk zijn. Informatie die nog onder de oppervlakte zit, krijgt geen kans om zichtbaar te worden. Vaak worden besluiten vanuit de bestaande rolverdeling al genomen, zonder dat de stem van de minderheid überhaupt is gehoord.

Dat betekent niet dat er verkeerde besluiten worden genomen, maar wel dat ze genomen worden op een incompleet beeld.

Leiderschap vraagt daarom niet alleen om sturen en beslissen, maar ook om het vermogen om te vertragen op de momenten waarop het ertoe doet. Om het gesprek open te houden wanneer het neigt naar afronden. Om ruimte te maken voor datgene wat nog niet gezegd is, maar wel invloed heeft. Welke (ongemakkelijke) vraag mag er nog gesteld worden?

Feedback als spiegel van de onderstroom

Misschien wordt nergens zo duidelijk hoe we omgaan met deze dynamiek als bij feedback. Feedback is bij uitstek het moment waarop de onderstroom zichtbaar kan worden. Het vraagt dat iemand iets benoemt wat effect heeft op de ander en op de samenwerking als geheel.

Dat maakt het zo gevoelig en in een context waarin die onderstroom geen plek krijgt, zie je dat feedback zich aanpast. Het wordt voorzichtiger, minder specifiek of blijft helemaal uit, omdat ze niet zeker weten wat er gebeurt als ze het wel uitspreken. En daarmee blijft juist datgene onder tafel wat nodig is om verder te komen.

Wat feedback werkelijk vraagt

Echte feedback vraagt geen model of techniek, maar een andere context.

Een context waarin verschil er mag zijn zonder dat het direct opgelost hoeft te worden. Waar iets zeggen niet automatisch leidt tot spanning die vermeden moet worden, maar juist ruimte biedt tot een gesprek dat verdiept.

In zo'n omgeving verandert feedback van iets wat spanning oproept naar iets wat richting geeft. Het wordt geen oordeel over de ander, maar een bijdrage aan het geheel. Een manier om scherper te zien wat er speelt en wat er nodig is om verder te komen.

Wat dit vraagt in de praktijk

Het begint niet met iets nieuws toevoegen aan hoe we samenwerken, maar het begint met anders kijken naar wat er al gebeurt.

Het opmerken van die kleine momenten, waarin iemand iets niet afmaakt. Waar een reactie net langs de kern gaat. Waar een besluit wordt genomen terwijl het gesprek eigenlijk nog niet rond is. Wanneer het ongemak voor iedereen voelbaar in de ruimte hangt en benoemd dient te worden.

Dat zijn de momenten, waar samenwerking zichtbaar wordt zoals die werkelijk is.

Waar beweeg je met elkaar samen en waar beweeg je, zonder het te merken, langs elkaar heen?

Tot slot

Alles wat niet zichtbaar wordt in samenwerking, blijft invloed houden. Niet expliciet, maar wel sturend. Daar ligt vaak de grootste ruimte voor groei. Niet in wat je toevoegt. Maar in wat je leert om te zien.