Samenwerking stokt zelden op inhoud, maar op elkaars gedrag dat we gewoonweg niet begrijpen.

De meeste samenwerking loopt niet vast op onwil, maar loopt vast op het zichtbaar gedrag van de ander. We nemen het waar, maar vaak begrijpen we het niet echt. Dat maakt dit onderbelichte onderwerp zo interessant en eerlijk gezegd uiteindelijk ook zo bepalend binnen organisaties.

In veel organisaties wordt gedrag nog steeds te snel vertaald naar een oordeel dat we over iemand hebben. Iemand is dominant of juist afwachtend. Te direct of te gevoelig. Te analytisch, snel of voorzichtig. Het lijkt wel alsof we gedrag vooral als iets zien, dat je moet duiden om er vervolgens een conclusie aan te verbinden.

Gedrag laat zich echter niet zo eenvoudig vangen. Het is zichtbaar aan de buitenkant, terwijl de oorsprong vaak dieper ligt. In ervaringen van patronen die ooit functioneel waren. In de keuzes die iemand in een andere fase van zijn of haar leven heeft leren maken.

Het gedrag dat iemand vandaag laat zien, is zelden toevallig. Het is vaak een antwoord op wat iemand eerder heeft meegemaakt, geleerd of nodig had om zich staande te houden. De keuzes die iemand vandaag maakt, zijn niet dezelfde keuzes als tien jaar geleden, want gedrag ontwikkelt zich. Toch blijven we het vaak behandelen alsof het vaststaat.

Wat we daarbij vaak over het hoofd zien, is dat gedrag niet alleen voortkomt uit ervaring, maar ook uit perceptie. Iedereen kijkt naar dezelfde situatie, maar ziet iets anders.

We nemen waar vanuit onze eigen geschiedenis, overtuigingen en referentiekaders. Wat voor de één logisch is, voelt voor de ander niet kloppend en wat voor de één vanzelfsprekend is, roept bij de ander juist vragen op.

Toch gaan we er vaak van uit dat we dezelfde werkelijkheid delen. Dat we hetzelfde bedoelen, zien en begrijpen, maar dat is zelden het geval. En op dat moment ontstaat al ruis. Niet omdat mensen niet duidelijk zijn, maar omdat zij vanuit een andere werkelijkheid communiceren.

Zolang we dat niet herkennen, blijven we reageren op gedrag zonder te begrijpen waar het vandaan komt. Misschien is de grootste misvatting in samenwerking wel dat we denken dat we hetzelfde gesprek voeren.

Vaak ontbreekt het aan een stuk bewustzijn. We zijn ons meestal maar beperkt bewust van ons eigen gedrag. Van hoe we reageren, hoe we overkomen en welke impact we hebben op anderen. Wat voor ons logisch voelt, kan voor een ander scherp, onduidelijk of zelfs afwijzend overkomen.

Dat gebeurt vaak zonder intentie. Gedrag werkt subtiel.

Een blik, een bepaalde intonatie, het tempo van praten of de mate, waarin iemand de ruimte neemt, of juist niet. Al deze kleine signalen beïnvloeden de interactie en daarmee onbewust direct de kwaliteit van samenwerking.

Stephen Covey vatte iets wezenlijks samen in een korte zin: "Seek first to understand, then to be understood."

Daar begint bewustzijn van gedrag. Niet bij de neiging om direct te verklaren, corrigeren of overtuigen, maar bij de bereidheid om eerst te begrijpen, waarom de ander doet wat hij/zij doet of wellicht juist niet doet. Dat heeft oefening nodig.

De meeste mensen voelen zich prettiger bij iemand die op hen lijkt. Die in hetzelfde tempo denkt, op een vergelijkbare manier communiceert en die dezelfde dingen belangrijk vindt. Dat voelt meteen vertrouwd en minder ingewikkeld.

Maar organisaties bestaan niet uit gelijken, maar juist uit verschillen. En die verschillen zijn geen probleem, maar zijn de bron van kwaliteit, mits we ze (willen) begrijpen.

De één denkt in beelden en wil eerst het grotere geheel zien, terwijl de ander zoekt naar structuur, logica en volgorde. Weer een ander voelt razendsnel aan wat er in de ruimte gebeurt, nog voordat iemand het onder woorden heeft gebracht. Sommigen denken hardop, terwijl anderen stilte nodig hebben om tot een zorgvuldig antwoord te komen.

Wanneer we die verschillen niet leren zien en begrijpen, ontstaan er misverstanden die zelden als misverstand worden herkend en ontstaat er wrijving. Niet omdat mensen tegenwerken, maar omdat zij vanuit een andere werkelijkheid reageren.

Bewustzijn van gedrag begint daarom niet bij de ander.

Het begint bij jezelf. Inzicht in hoe jij reageert. Wat jou triggert. Waar jouw voorkeuren liggen en hoe dat doorwerkt in contact.

Van daaruit ontstaat ruimte voor de ander. Niet om die ander te veranderen, maar om hem of haar te begrijpen.

Bewustzijn betekent ook dat je leert afstemmen.

Dat kan betekenen dat je je tempo aanpast, explicieter wordt of juist meer ruimte laat voor een ander. Dat betekent niet dat je je eigen persoonlijkheid verliest, maar dat je de ander serieus neemt. Het is vakmanschap in samenwerking.

En dat vakmanschap vraagt meer dan inzicht alleen, want het vraagt ook de bereidheid om je eigen gedrag ter discussie te stellen en te zien waar jouw automatische reactie misschien niet helpt.

Het vraagt om kwetsbaarheid.

Niet in de zin van jezelf kleiner maken, maar juist in de bereidheid om jezelf zichtbaar te maken in het moment. Om te erkennen dat jouw manier niet altijd het meest passend is voor wat de situatie vraagt.

Daar ontstaat wendbaarheid.

Het vermogen om niet vast te blijven zitten in je eigen voorkeur, maar te bewegen naar wat de interactie nodig heeft. Niet omdat het moet, maar omdat het bijdraagt aan een veilige ruimte waarin mensen zich durven uitspreken.

Een veilige uitspreekcultuur ontstaat niet vanzelf. Die wordt gedragen door gedrag en door mensen die bereid zijn om zichzelf daarin steeds opnieuw te onderzoeken en waar nodig bij te sturen.

Zonder dit bewustzijn ontstaan vaak misverstanden. Intenties worden verkeerd gelezen. Gedrag wordt persoonlijk gemaakt en verschillen worden vermeden of uitvergroot, waardoor in de onderstroom spanning ontstaat.

Niet uitgesproken, maar wel voelbaar.

Bewustzijn in gedrag bouwt voort op verbinding en veiligheid. Zonder verbinding wordt gedrag snel een oordeel en zonder veiligheid durven mensen gedrag niet te bespreken. Wanneer die basis er is en wordt bewaakt, wordt gedrag een bron van inzicht.

Onderzoek laat zien dat teams beter functioneren wanneer mensen zich veilig voelen om zich uit te spreken, vragen te stellen en fouten te delen.

Amy Edmondson toonde aan dat psychologische veiligheid een cruciale factor is voor leervermogen en prestaties in teams. Google bevestigde dit in Project Aristotle, waarin psychologische veiligheid de belangrijkste voorspeller bleek voor effectieve samenwerking.

Maar veiligheid ontstaat niet uit afspraken, maar ontstaat wanneer mensen elkaar beter leren begrijpen en gedrag niet direct wordt veroordeeld, maar onderzocht.

Het vraagt oefening.

Bewustzijn van gedrag is geen eenmalig inzicht, maar is een actief spel dat iedere dag opnieuw gespeeld wordt.

In ieder gesprek. In ieder overleg. In iedere beslissing. Steeds weer opnieuw afstemmen. Steeds weer opnieuw kijken: wat gebeurt hier eigenlijk? Wanneer dat lukt, ontstaat balans, omdat verschillen worden erkend.

Iedere gedragsstijl brengt kwaliteiten en valkuilen met zich mee en wanneer die kwaliteiten elkaar aanvullen, ontstaat kracht. Wanneer ze elkaar niet begrijpen, ontstaat frictie.

Bewustzijn in gedrag maakt het verschil. Het verhoogt de kwaliteit van samenwerking, verbetert afstemming en vergroot de mate van betrokkenheid. Uiteindelijk zie je het terug in het resultaat, omdat mensen elkaar beter begrijpen en daardoor effectiever met elkaar samenwerken.

Wat mij in organisaties het meest bezighoudt, is niet wat zichtbaar misgaat, maar wat in samenhang nog niet wordt herkend. Daar ontstaat vaak de grootste beweging – mits we bereid zijn integraal te kijken.

In de volgende editie onderzoek ik hoe communicatie en afstemming deze verschillen productief maken.