Wat bedoelen we eigenlijk nog met leiderschap?

Ik merk dat ik de laatste tijd steeds vaker blijf hangen bij het woord leiderschap. Misschien juist omdat we het zo vanzelfsprekend zijn gaan gebruiken. We hebben leiderschapsteams, leiderschapsprogramma's en leiderschapsontwikkeling. We spreken over persoonlijk leiderschap, verbindend leiderschap, dienend leiderschap en situationeel leiderschap. In vacatures zoeken we leiders en van managers verwachten we dat ze leiderschap tonen.

Ergens onderweg zijn we onze managers leiders gaan noemen.

Ik weet eigenlijk niet precies wanneer dat is gebeurd. En misschien is dat ook niet zo belangrijk. Interessanter vind ik de vraag wat we daarmee zijn gaan verwachten, want een manager en een leider zijn voor mij niet vanzelfsprekend hetzelfde.

Management is een vak. Een belangrijk vak zelfs. Organisaties moeten worden ingericht, werkzaamheden verdeeld, mensen en middelen georganiseerd, resultaten bewaakt en besluiten genomen. Er moeten prioriteiten worden gesteld en soms moet iemand gewoon zeggen: dit gaan we doen. Goed management zorgt voor duidelijkheid, structuur en voortgang.

Maar maakt dat iemand ook een leider?

Hoe de manager een leider werd

De rol van de manager is de afgelopen decennia behoorlijk veranderd. Organisaties werden platter, professionals kregen meer autonomie en kennis zit allang niet meer vanzelfsprekend boven in de organisatie. Veel vraagstukken zijn bovendien zo complex geworden dat één persoon onmogelijk alle kennis kan bezitten die nodig is om de juiste beslissing te nemen. Samenwerking binnen en tussen teams is daardoor steeds belangrijker geworden.

Tegelijkertijd zijn we steeds meer gaan verwachten van degene die formeel leidinggeeft. Die moet niet alleen organiseren, prioriteren en sturen, maar ook coachen, inspireren, verbinden, ontwikkelen, richting geven, veiligheid creëren, ruimte bieden, talent herkennen en mensen meenemen in verandering.

Dat is nogal wat.

Misschien hebben we daar op enig moment het woord 'leider' op geplakt. De manager werd leider, het managementteam werd leadership team en leidinggeven werd leiderschap, maar daarmee hebben we volgens mij iets merkwaardigs gedaan. Terwijl we organisaties platter probeerden te maken en verantwoordelijkheid lager wilden leggen, bleven we leiderschap koppelen aan één persoon die boven of voor het team staat. Alsof we de hiërarchie wilden loslaten, maar voor de zekerheid toch iemand nodig hadden die uiteindelijk de controle houdt.

Die gedachte vind ik steeds interessanter.

Want als we werkelijk geloven in de kennis, professionaliteit en verantwoordelijkheid van mensen in organisaties, waarom organiseren we leiderschap dan nog zo vaak rondom één persoon?

Leiderschap in het team

In teams zie je namelijk iets heel anders gebeuren. De ene collega neemt op het ene moment het voortouw en een ander doet dat op een ander moment. Iemand beschikt over specifieke kennis en krijgt daardoor vanzelf invloed. Een ander voelt haarfijn aan dat er iets onder tafel blijft en stelt de vraag die niemand durft te stellen. Iemand brengt rust wanneer de spanning oploopt. Een collega ziet een kans en neemt initiatief zonder eerst te wachten tot iemand daar opdracht voor geeft.

Op al die momenten ontstaat leiderschap. Daar is geen functietitel voor nodig.

Sterker nog, misschien zouden we leiderschap veel meer in het team moeten organiseren dan boven het team. Niet door te doen alsof formeel leiderschap niet meer nodig is, maar door anders te kijken naar de rol ervan. De formeel leidinggevende hoeft dan niet degene te zijn die voortdurend vooroploopt, alle antwoorden heeft of uiteindelijk iedere belangrijke beslissing naar zich toe trekt. Zijn of haar rol wordt veel meer het creëren van omstandigheden, waarin anderen verantwoordelijkheid kunnen nemen en leiderschap kunnen tonen wanneer de situatie daarom vraagt.

Dat klinkt waarschijnlijk eenvoudiger dan het is.

Want werkelijk ruimte geven betekent ook verdragen dat anderen dingen anders doen dan jij. Dat ze keuzes maken die jij misschien niet zou maken. Dat iemand anders op een bepaald moment meer kennis, invloed of natuurlijk gezag heeft dan jij. En dat je niet onmiddellijk ingrijpt, wanneer een team worstelt met een vraagstuk dat het misschien prima zelf kan oplossen.

Misschien zit juist daar nog een laatste hardnekkige controlereflex in veel organisaties. We willen autonomie, eigenaarschap en verantwoordelijkheid lager in de organisatie leggen, maar zodra het spannend wordt, kijken we toch weer naar degene boven het team.

Je neemt jezelf mee

Daar komt voor mij nog iets bij wat in gesprekken over leiderschap soms opvallend weinig aandacht krijgt.

Jezelf. Je neemt jezelf namelijk gewoon mee, wanneer je leiding gaat geven.

Je overtuigingen, patronen, onzekerheden en behoefte aan waardering verdwijnen niet wanneer je manager wordt. Je behoefte aan controle ook niet. Net zo min als je bewijsdrang, je neiging om conflicten uit de weg te gaan of juist overal de confrontatie in te zoeken. Ook de verdedigingsmechanismen die je gedurende je leven hebt ontwikkeld, neem je mee naar je werk.

Ik ben daar zelf de afgelopen jaren veel bewuster naar gaan kijken. Naar overtuigingen en patronen, waarvan je lange tijd niet eens doorhebt hoeveel invloed ze hebben op de manier waarop je reageert. Naar de behoefte om te presteren. Naar hard werken, wanneer iets spannend wordt. Naar verantwoordelijkheid naar je toe trekken, omdat dat vertrouwd voelt. En ook naar de vraag hoeveel gedrag daadwerkelijk voortkomt uit wat een situatie nodig heeft en hoeveel vanuit iets wat je zelf hebt meegenomen.

Dat onderscheid is bij leiderschap behoorlijk relevant.

Iemand met een sterke behoefte aan controle kan ervan overtuigd zijn dat hij of zij vooral duidelijkheid biedt. Voor het team kan diezelfde duidelijkheid voelen als weinig ruimte om zelf beslissingen te nemen. Iemand die conflicten liever vermijdt, kan zichzelf als verbindend ervaren, terwijl belangrijke gesprekken juist niet worden gevoerd. Iemand met een sterke bewijsdrang kan ongelooflijk resultaatgericht zijn en tegelijkertijd zichzelf en zijn omgeving voortdurend onder druk zetten. En iemand die graag nodig is, kan heel betrokken en behulpzaam zijn, terwijl het team daardoor nauwelijks leert om problemen zelfstandig op te lossen.

Dan wordt zelfkennis voor mij geen interessant extraatje voor leiders. Het wordt een voorwaarde, want hoe kun je bewust invloed uitoefenen op anderen als je nauwelijks zicht hebt op wat jouzelf drijft?

Past leiderschap eigenlijk bij je?

Misschien hoort daar ook een ongemakkelijkere vraag bij.

Wil je eigenlijk wel leidinggeven? En past het bij je?

In veel organisaties is leidinggeven nog steeds een logische stap in een carrière. Je bent goed in je vak, krijgt steeds meer verantwoordelijkheid, ontwikkelt jezelf en op enig moment krijg je een team. Daarmee lijkt de stap omhoog gezet.

Maar waarom eigenlijk?

Een uitstekende professional hoeft helemaal geen goede leidinggevende te zijn en iemand die niet de allerbeste inhoudelijke professional is, kan juist bijzonder goed zijn in het creëren van omstandigheden, waarin anderen tot hun recht komen. Misschien moeten we daarom niet alleen kijken naar de competenties die iemand heeft, maar ook naar de energie die een rol vraagt.

Geeft leidinggeven je energie? Kun je ruimte geven zonder voortdurend de neiging te voelen om in te grijpen? Ben je nieuwsgierig naar andere perspectieven? Kun je verdragen dat je niet degene bent met het beste antwoord? Kun je stevig blijven staan, wanneer iemand het fundamenteel met je oneens is? Hoeveel energie kost het je eigenlijk om iedere dag te voldoen aan het beeld dat jij hebt van hoe een leider zich zou moeten gedragen?

Dat zijn voor mij interessantere vragen dan welk leiderschapsmodel iemand beheerst.

Vooral omdat leiderschap zichtbaar wordt, wanneer het spannend wordt. Onder druk vallen we gemakkelijk terug op gedrag dat ons vertrouwd is. De een gaat harder sturen, de ander trekt zich terug. Iemand gaat alles zelf oplossen, terwijl een ander juist eindeloos blijft overleggen om geen beslissing te hoeven nemen.

Juist dan helpt het wanneer je jezelf een beetje kent.

Van positie naar gedrag

Misschien is dat ook waarom ik leiderschap steeds minder ben gaan zien als iets wat je bent en steeds meer als iets wat je doet.

Iedereen in een organisatie heeft invloed. Natuurlijk niet evenveel, niet vanuit dezelfde positie en ook niet met hetzelfde mandaat. Een directeur heeft andere verantwoordelijkheden dan een medewerker en een manager heeft andere bevoegdheden dan iemand uit zijn of haar team. Dat verschil hoeven we niet weg te poetsen, maar invloed hebben we allemaal.

We hebben invloed door wat we zeggen en door wat we niet zeggen. Door gedrag dat we accepteren. Door vragen die we stellen. Door de manier waarop we reageren, wanneer iemand ons tegenspreekt. Door initiatief te nemen of te wachten. Door problemen op te lossen of ze direct door te schuiven en door de ruimte die we anderen geven om hun verantwoordelijkheid te nemen.

Als ik leiderschap vanuit die gedachte opnieuw zou moeten omschrijven, kom ik ongeveer hier uit:

Leiderschap is verantwoordelijkheid nemen voor wat de situatie van je vraagt, vanuit bewustzijn van jezelf en van de invloed die je hebt op anderen en het geheel.

Voor mij zit er bewust geen functie in die definitie. Ook geen team. Ook geen hiërarchische positie.

Er zit wel verantwoordelijkheid in. Zelfbewustzijn. Invloed. En het vermogen om verder te kijken dan alleen je eigen belang of je eigen taak.

Als we leiderschap anders bekijken, moeten we het ook anders organiseren

Misschien brengt dat ons ook bij een volgende stap in hoe we organisaties inrichten. We hebben veel gesproken over platter organiseren, autonomie en eigenaarschap, maar ondertussen is leiderschap in veel organisaties nog steeds behoorlijk traditioneel georganiseerd. Uiteindelijk is er toch die ene persoon boven het team die verantwoordelijk is. Naar wie gekeken wordt als het ingewikkeld wordt. Bij wie een besluit terechtkomt, wanneer mensen er samen niet uitkomen.

Zolang we het zo organiseren, moeten we misschien ook niet verbaasd zijn dat mensen omhoog blijven kijken.

Als we werkelijk meer verantwoordelijkheid in teams willen leggen, zullen we ook leiderschap meer onderdeel van die teams moeten maken. Dan gaat het niet alleen over de vraag of een manager voldoende ruimte geeft. Het gaat net zo goed over de vraag of mensen bereid en in staat zijn die ruimte daadwerkelijk in te nemen.

Dat is geen pleidooi om iedere vorm van hiërarchie af te schaffen. Wel om opnieuw te kijken naar wat we waar organiseren.

Welke besluiten horen werkelijk bij de formeel leidinggevende? Waar ligt het mandaat van het team? Wanneer verwachten we dat iemand zelfstandig handelt? Wanneer is het verstandig om andere perspectieven op te halen? Wanneer schuiven we iets omhoog, omdat dat daadwerkelijk nodig is, in plaats van dat het veiliger voelt?

Misschien wordt de belangrijkste taak van de leider dan uiteindelijk wel om zichzelf op bepaalde momenten minder belangrijk te maken. Niet verdwijnen of achteroverleunen. Wel zorgen dat een team steeds minder afhankelijk wordt van één persoon om richting te bepalen, problemen op te lossen en verantwoordelijkheid te nemen.

En tegelijkertijd vraagt dat iets van iedereen in dat team, want ruimte krijgen is niet vrijblijvend. Als je ruimte krijgt, ontstaat ook de verantwoordelijkheid om er iets mee te doen.

Daar wil ik in een volgende nieuwsbrief verder op ingaan.

Voor nu blijf ik vooral bij deze vraag hangen:

Als leiderschap niet langer vanzelfsprekend gekoppeld is aan degene die boven het team staat, waar ontstaat het dan bij jullie?

En misschien nog interessanter: Waar laat jij het zelf liggen?