We optimaliseren alles. Behalve onszelf.

Sommige gedachten laten zich niet afdwingen.

Ze ontstaan niet achter een bureau of tijdens het schrijven van een nieuwsbrief. Ze dienen zich aan tijdens een wandeling, ergens onderweg in de auto of wanneer een gesprek allang voorbij is en één opmerking toch blijft hangen.

Deze gedachte loopt inmiddels al een tijd met me mee: Hoe kan het dat we in organisaties zo ongelooflijk veel aandacht besteden aan het verbeteren van alles om ons heen, terwijl we relatief weinig tijd besteden aan het begrijpen van onszelf?

Misschien valt het me juist op, omdat organisaties de afgelopen decennia indrukwekkende stappen hebben gezet. We beschikken over technologie, waar we vroeger alleen van konden dromen. We analyseren klantgedrag, voorspellen ontwikkelingen in de markt en bouwen systemen die processen slimmer, sneller en efficiënter maken. Voor vrijwel ieder vraagstuk bestaat tegenwoordig een tool, een dashboard, een methode of een platform.

Wanneer je er van een afstand naar kijkt, is dat eigenlijk best bijzonder. We zijn steeds beter geworden in het begrijpen van de wereld om ons heen.

We willen weten wat klanten beweegt, welke ontwikkelingen eraan komen en hoe we slimmer, sneller en effectiever kunnen werken. We verzamelen data, analyseren patronen en proberen onzekerheid zo veel mogelijk te verkleinen.

Maar hoe vaak staan we werkelijk stil bij de mensen die dat allemaal mogelijk maken?

Niet bij hun functieomschrijving of hun prestaties, maar bij wat hen vormt. Bij de overtuigingen die ze onderweg hebben ontwikkeld. De patronen die ze meenemen naar ieder gesprek. De manieren waarop ze betekenis geven aan samenwerking, vertrouwen, succes of onzekerheid.

Misschien ligt daar wel een wereld aan inzichten die we nog maar beperkt hebben verkend.

Hoe goed kennen we onszelf eigenlijk?

Die vraag stel ik mezelf regelmatig. Juist omdat ik steeds vaker ontdek hoeveel er nog te zien valt, zodra je bereid bent iets langer te kijken.

We brengen een leven lang door met onszelf. We kennen onze geschiedenis, onze ervaringen, onze successen en onze teleurstellingen. We weten wat we belangrijk vinden en hebben vaak een redelijk beeld van wie we denken te zijn. En toch zijn er momenten waarop de vanzelfsprekendheid even wordt onderbroken.

Een gesprek dat blijft hangen. Een opmerking die meer raakt dan verwacht. Een situatie, waarin we onszelf anders zien reageren dan we zouden willen. Of een besluit dat ons nog dagen bezighoudt, terwijl de gebeurtenis zelf allang voorbij is.

Juist op die momenten ontstaat er soms een opening naar iets wat zich normaal gesproken buiten ons blikveld bevindt. Patronen die zich jarenlang hebben ontwikkeld. Overtuigingen die ongemerkt invloed uitoefenen op onze keuzes en reflexen die al actief zijn, voordat ons bewustzijn zich ermee bemoeit.

Wat mij tijdens mijn coach-opleiding misschien wel het meest heeft verrast, is hoe snel mensen zichzelf soms opnieuw leren zien. Soms gebeurt dat al na een paar goed gekozen vragen. Vragen die iemand uitnodigen om net iets langer stil te staan bij een situatie die normaal gesproken voorbij zou zijn gegaan. Vragen die helpen om onder een eerste antwoord te kijken. Naar wat iemand werkelijk denkt, voelt of nodig heeft.

Ik heb mensen in een gesprek inzichten zien krijgen waar ze jarenlang omheen hadden bewogen. Wat me daarin steeds opnieuw raakt, is dat de antwoorden vaak niet gevonden hoeven te worden. Ze blijken al langere tijd aanwezig te zijn. Soms als een gevoel, soms als een intuïtie of soms als iets dat iemand al jaren met zich meedraagt zonder er precies woorden aan te kunnen geven.

Een goed gesprek creëert dan geen nieuw inzicht, maar het maakt zichtbaar wat al die tijd op de achtergrond aanwezig was. Misschien is dat wel wat me het meest fascineert aan zelfinzicht. Veel antwoorden liggen dichterbij dan we denken. We kijken er dagelijks doorheen, maar kijken ze zelden recht aan.

Hoe langer ik mensen begeleid, hoe meer ik ben gaan geloven dat zelfkennis veel minder vanzelfsprekend is dan we vaak aannemen.

Het is verrassend hoe snel iets zichtbaar kan worden, zodra iemand de tijd neemt om werkelijk te kijken. Veel patronen verbergen zich niet, maar bewegen al jaren met ons mee. Ze zijn zo vertrouwd geworden dat we ze nauwelijks nog opmerken.

Dat is ook wat me zo fascineert aan organisaties. De patronen die we bij individuen tegenkomen, lijken zich vaak op grotere schaal te herhalen. Teams ontwikkelen hun eigen overtuigingen, gewoontes en vanzelfsprekendheden. Organisaties doen hetzelfde. En net als bij mensen worden juist de patronen die het langst aanwezig zijn vaak het minst onderzocht.

"The real voyage of discovery consists not in seeking new landscapes, but in having new eyes." — Marcel Proust

Het gedrag dat we normaal zijn gaan vinden

Wat mij vooral opvalt, is hoe snel gedrag onderdeel wordt van de werkelijkheid.

Iedere organisatie ontwikkelt haar eigen gewoontes, rituelen, manieren van communiceren, besluiten nemen en samenwerken. Sommige daarvan ontstaan bewust. Veel andere ontstaan vanzelf, simpelweg omdat mensen elkaar dagelijks beïnvloeden.

Langzaam leren we wat gewaardeerd wordt en wat minder aandacht krijgt. We ontdekken welke onderwerpen gemakkelijk besproken worden en welke gevoeliger liggen. We ervaren waar ruimte ontstaat voor initiatief en waar voorzichtigheid de overhand krijgt.

Na verloop van tijd verschuift iets op een bijna onmerkbare manier. Wat ooit een bewuste keuze was, voelt steeds meer als een vanzelfsprekend onderdeel van de werkelijkheid. Mensen wennen aan de manier, waarop besluiten worden genomen, hoe gesprekken verlopen en welke onderwerpen wel of geen aandacht krijgen.

De oorsprong raakt langzaam uit beeld en juist daardoor ontstaat de indruk dat het altijd al zo is geweest. Wat ooit begon als een keuze, groeit uit tot een gewoonte. Een gewoonte wordt een patroon en patronen worden uiteindelijk onderdeel van de cultuur, waarin mensen dagelijks bewegen. Want wat vertrouwd voelt, roept zelden nieuwsgierigheid op.

Terwijl achter zichtbaar gedrag vaak een veel rijkere werkelijkheid schuilgaat. Achter de behoefte aan controle kan onzekerheid zitten. Achter voortdurende harmonie soms de wens om spanning te vermijden. Achter daadkracht kan de behoefte schuilgaan om gezien of gehoord te worden. Achter terughoudendheid zit regelmatig veel meer inzicht dan op het eerste gezicht zichtbaar is.

Carl Jung schreef ooit dat alles wat buiten ons bewustzijn blijft invloed blijft uitoefenen op ons leven. Die gedachte vind ik fascinerend. Niet alleen op persoonlijk niveau, maar ook wanneer ik naar teams en organisaties kijk.

Iedere organisatie kent patronen die zichtbaar zijn, maar iedere organisatie kent ook patronen die zo vertrouwd zijn geworden dat niemand zich nog afvraagt waarom ze bestaan. En daar ligt wel één van de grootste blinde vlekken van organisaties. Niet in wat zichtbaar is, maar in wat zo vanzelfsprekend is geworden dat het nauwelijks nog wordt onderzocht.

Waarom we zo weinig investeren in zelfinzicht

Wat mij daarin blijft opvallen, is dat vrijwel alles wat organisaties belangrijk vinden uiteindelijk terug te leiden is naar dezelfde bron. Niet naar een proces, een structuur of een systeem, maar naar de kwaliteit van menselijke interactie.

Daar ontstaat vertrouwen, leren mensen samenwerken en krijgt leiderschap betekenis. Daar worden verschillen benut of juist vermeden en ontstaat de veiligheid die nodig is om te leren, te experimenteren en soms ook te falen. Daar wordt cultuur gevormd, vaak zonder dat we ons daar dagelijks bewust van zijn.

Misschien is dat ook wat deze onderwerpen zo interessant maakt. Ze laten zich niet organiseren vanuit een spreadsheet. Ze ontstaan in de dagelijkse ontmoeting tussen mensen. In een gesprek waarin iemand zich werkelijk gehoord voelt. In een team dat nieuwsgierig blijft naar verschillende perspectieven. In een leider die bereid is zijn eigen aannames te onderzoeken voordat hij een oordeel vormt. In collega's die elkaar niet alleen begrijpen vanuit hun functie, maar ook vanuit de mens achter die functie.

Hoe langer ik organisaties observeer, hoe meer ik begin te geloven dat juist daar het grootste ontwikkel-potentieel verborgen ligt. Niet in wat mensen doen, maar in hoe zij zichzelf, elkaar en de organisatie leren begrijpen.

Misschien verklaart dat ook, waarom investeren in zelfinzicht vaak minder vanzelfsprekend voelt dan investeren in technologie, processen of systemen. De opbrengst laat zich namelijk op een andere manier zien. Zelden in één groot moment, waarop ineens alles anders wordt. Veel vaker in kleine verschuivingen die zich langzaam opstapelen.

In gesprekken die meer diepgang krijgen. In mensen die minder snel conclusies trekken en langer nieuwsgierig blijven. In teams die verschillen niet direct proberen glad te strijken, maar onderzoeken wat erachter schuilgaat. In leiders die zichzelf net iets beter begrijpen en daardoor ook beter begrijpen wat er in hun omgeving gebeurt.

Van een afstand lijken het misschien kleine dingen. Van dichtbij blijken het vaak precies de veranderingen die bepalen hoe een organisatie samenwerkt, leert en zich ontwikkelt.

De volgende stap in organisatieontwikkeling

Steeds vaker vraag ik me af of de volgende grote ontwikkeling van organisaties begint op een plek die lange tijd buiten beeld is gebleven.

Natuurlijk blijven technologie, processen en structuren belangrijk. Ze helpen organisaties om te groeien, zich aan te passen en complexiteit hanteerbaar te maken. Hoe langer ik organisaties observeer, hoe meer ik de indruk krijg dat de grootste doorbraken zelden ontstaan door een nieuw systeem alleen. Ze ontstaan wanneer mensen anders naar zichzelf leren kijken en een gesprek meer nieuwsgierigheid bevat dan een oordeel.

Wanneer een team ontdekt dat achter een verschil van mening vaak een verschil van perspectief schuilgaat en leiders zich niet alleen afvragen hoe zij anderen kunnen beïnvloeden, maar ook hoe hun eigen overtuigingen, ervaringen en reflexen invloed hebben op de werkelijkheid die zij helpen creëren.

Ontwikkeling begint daarom niet bij het zoeken naar iets nieuws, maar bij het opnieuw leren kijken naar wat er al is.

Naar de patronen die dagelijks zichtbaar zijn, maar zelden worden onderzocht. Naar gewoontes die ooit logisch waren en inmiddels vanzelfsprekend zijn geworden. Naar manieren van samenwerken, besluiten nemen en organiseren die zo vertrouwd voelen dat niemand zich nog afvraagt of ze nog steeds bijdragen aan wat de organisatie vandaag nodig heeft.

Want organisaties veranderen voortdurend onder invloed van klanten, technologie, maatschappelijke ontwikkelingen en nieuwe generaties medewerkers. Dat maakt dat organisaties zichzelf ook voldoende ruimte moeten geven om mee te veranderen.

Dat vraagt soms om meer dan een nieuwe strategie of een nieuw systeem. Het vraagt om de bereidheid om opnieuw te onderzoeken wat waarde toevoegt, wat energie geeft, wat potentieel ontsluit en wat vooral in stand wordt gehouden, omdat het ooit logisch was.

Misschien ligt daarin wel één van de belangrijkste vragen voor organisaties van deze tijd:

Hoe vaak nemen we nog bewust de tijd om te onderzoeken of de werkelijkheid die we met elkaar hebben georganiseerd, ook de werkelijkheid is die ons helpt richting de toekomst?

Want hoe beter mensen zichzelf begrijpen, hoe beter teams zichzelf leren begrijpen. En hoe beter organisaties zichzelf begrijpen, hoe groter hun vermogen wordt om zich opnieuw uit te vinden, wanneer de wereld daarom vraagt.

De afgelopen decennia hebben we bijna alles geoptimaliseerd wat zichtbaar is en ligt de volgende grote stap verborgen in datgene, waar we nog steeds het minst nieuwsgierig naar zijn.

Onszelf.